工程总承包项目实施管理规范试行(免费下载)
- 2026-04-22 05:54:21
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第一部分 绪论 1 总则 1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。 1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式 1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。 1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。 1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式 1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。 1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。 2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。 3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。 1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。 1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。 1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。 各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。 1.5本办法适用范围 1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法： 1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。 2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。 1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。 第二部分 项目实施的组织原则 3 项目管理内容与程序 3.0.1 项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。 3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。 3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。 3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。 3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。 3.0.6 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。 3.0.7 项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管理规划 4.1一般规定 4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。 4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为: 1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。 2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。 3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。 4 承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。 4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容: 1 项目概况。 2 项目实施条件分析。 3 合同履行的基本策略。 4 项目管理目标。 5 项目组织结构。 6 质量目标和实施方案。 7 安全目标和实施方案。 8 工期目标和项目总进度计划。 9 成本目标。 10 分包商和供货商的选择及管理方案。 11 项目风险预测和防范措施。 12 变更的授权范围。 4.3 项目管理实施计划 4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。 4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制: 1 项目管理规划大纲。 2 "项目管理目标责任书"。 4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容: 1 项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。 2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。 3项目工作分解结构（WBS）。 4 项目初始阶段工作安排和进度计划。 5 变更工作程序。 6 索赔工作程序。 7 项目暂停、终止程序。 5项目经理责任制 5.1 一般规定 5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。 5.1.2 承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。 5.1.3 承包商职能部门的管理活动应符合下列规定: l 督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。 2 通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。 3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。 5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。 5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。 5.2 项目经理 5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。 5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。 5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。 5.2.5 项目经理应具备下列素质: 1 具有符合任职要求的能力。 2 具有相应的项目管理经验和业绩。 3 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。 4 具有良好的道德品质。 5.3 项目经理的责、权、利 5.3.1 项目经理应履行下列职责: l代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。 2 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。 3 组织编制项目管理实施计划。 4 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。 5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。 7 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。 8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 9 组织工程竣工验收，准备结算资料。 10 处理项目经理部的善后工作。 11 完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。 5.3.2 "项目管理目标责任书"应包括下列内容: 1 承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。 2 项目经理部使用分包商、供货商的方式。 3 应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。 4 在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。 5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。 6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。 5.3.3 项目经理应具有下列权限: 1 参与"项目管理目标责任书"的制定。 2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 3 在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。 4 在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。 5 根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。 6 主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度， 7 根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。 5.3.4 项目经理应享有以下利益: l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。 2 除按 "项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。 3 经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。 6 项目经理部 6.1 一般规定 6.1.1根据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。 6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。 6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。 6.2 项目经理部的设立 工程总承包项目实施管理规范试行无水印完整版免费下载
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第一部分 绪论 1 总则 2 术语 第二部分 项目实施的组织原则 3 项目管理内容与程序 4 项目管理规划 5 项目经理责任制 6 项目经理部 第三部分 项目控制管理 7 项目进度控制 8 项目成本控制 9 项目质量控制 10 项目安全控制 第四部分 项目核心业务管理 11 项目技术管理 12 项目物资供应管理 13 项目施工和现场管理 14 项目开车和竣工管理 第五部分 项目流程化业务管理 15 项目合同管理 16 项目会议和文件管理 17 项目信息管理 18 项目组织协调管理 19 项目人力资源管理 20 项目财务管理 21 项目考核评价 |
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