(共80页PPT)《战略管理》(文末有下载方式,长期有效)

资料解读：《战略管理》

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这份课程资料以弗雷德・R・戴维的经典教材《战略管理：概念与案例》为框架，系统构建了从战略制定、战略实施到战略评价的完整知识体系。授课教师来自上海大学管理学院，课程涵盖十一个章节，既有理论模型的深度解析，也有大量企业案例的实证剖析，是一份兼具学术严谨性与实践指导性的战略管理教学材料。

第一章界定了战略管理的基本性质。战略是企业在市场经济和激烈竞争环境中，为谋求生存与发展而做出的长远性、全局性谋划。战略管理则是制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的动态过程，本质上是一门关于制定、实施和评价跨功能决策的艺术与科学。资料指出，21 世纪的管理者面临 "天花板越来越低、地板越来越高" 的困境 —— 产品价格逐年下降 5% 至 10%，而人力、原材料等运营成本逐年上涨 5% 至 20%，生存空间被持续压缩。战略管理分为三个阶段：战略制定涉及进入哪些新产业、放弃哪些业务、如何配置资源、是否并购等重大决策；战略实施是 "行动阶段"，需要设定年度目标、制定政策、激励员工、配置资源，是最艰难的阶段；战略评价则通过检查环境因素、衡量绩效、采取纠正措施形成闭环。资料特别强调战略管理应综合运用直觉与分析，在高度不确定性和无据可考的情境下，直觉决策尤为关键，并以 Hotmail 创始人巴蒂亚拒绝微软 3.5 亿美元报价、最终以 4 亿美元成交的案例加以说明。关键术语包括竞争优势、战略制定者、愿景与使命陈述、外部机会与威胁、优势与劣势、长期目标、战略、年度目标和政策。资料还分析了企业不做战略规划的原因 —— 缺乏经验、穷于应付、过于自信、害怕失败等，并指出战略规划的陷阱与有效指南，强调重在执行、简化不程式化、欢迎坏消息、避免官僚机制。

第二章聚焦企业愿景与使命。愿景是关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图，回答 "我们想成为什么"；使命则是企业生产经营的总方向、总目的和总体指导思想，回答 "我们的业务是什么"。索尼在 20 世纪 50 年代的愿景是 "改变日本产品在世界上的劣质形象"，沃尔玛的愿景是 "给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西"。使命陈述应具备九个构成要素：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、理念、自我认知、关注公众形象、关注员工，长度不超过 250 字。资料对比了百事、戴尔、宝洁等公司的使命陈述，指出愿景立足企业自身的未来理想，使命立足外部利益相关者尤其是顾客的需求。制定愿景和使命应让尽可能多的管理者参与，通过研读文章、独立撰写、形成初稿、征求反馈、会议定稿五步完成。

第三章是外部分析。以王安电脑公司的衰落为开篇案例—— 该公司未能应对个人电脑崛起和用户对开放性、兼容性的需求，最终被市场淘汰。外部分析的目的是识别对企业有利的机会和应避免的威胁。资料介绍了 PEST 分析工具，从经济、政治法律、社会文化、技术四个维度扫描宏观环境。竞争分析方面，迈克尔・波特的五力模型是核心工具，包括现有竞争者抗衡、潜在加入者威胁、替代品威胁、购买者议价能力和供应者议价能力。资料还介绍了外部因素评价矩阵（EFE）和竞争态势矩阵（CPM）两种量化分析工具，EFE 加权总分 4.0 表示企业对机会和威胁响应极好，1.0 表示未能有效利用优势，平均分为 2.5。

第四章转向内部分析，核心理念是 "知己知彼、百战不殆"。内部分析从管理、营销、财务会计、生产运营、研发和管理信息系统六大职能领域识别优势与劣势。资源理论（RBV）认为资源比外部因素更重要，企业资源分为物质资源、人力资源和组织资源，稀缺、难以模仿、不可替代的资源才能带来持续竞争优势。组织文化可能成为优势也可能成为劣势，根深蒂固的信念有时会遮挡管理者对外部变化的感知。资料详细列出了各职能领域的检测问题，并介绍了波特的价值链分析 —— 从购买原材料到加工生产再到销售的连续过程，核心竞争力是企业特别擅长的价值链活动，当核心竞争力带来主要竞争优势时即成为独特竞争力。俄亥俄州牛排包装公司通过重构价值链、建立自动化屠宰场、减少运输成本和牛肉废弃，成功超越行业领先者，是价值链重构的经典案例。内部因素评价矩阵（IFE）与 EFE 对应，用于量化评估企业内部的优势与劣势。

第五章讨论行动中的战略。长期目标是企业希望通过执行特定战略实现的成果，具有定量、可测度、现实、可理解、各部门一致等特征，分为财务目标和战略目标两类。资料系统介绍了 16 种商业战略：一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）、多元化战略（相关多元化、不相关多元化）和防御型战略（收缩、剥离、清算），并逐一说明了各战略的适用条件。波特的三大基本战略是成本领先战略、差异化战略和聚焦战略，每种战略都有其特定的适用条件。实现战略的途径包括竞争者之间的合作、合资与伙伴关系、兼并与收购、先行者优势和外包。

第六章是战略分析与选择，提出了三阶段综合框架：第一阶段输入阶段包括 EFE 矩阵、IFE 矩阵和 CPM；第二阶段匹配阶段包括 SWOT 矩阵、SPACE 矩阵、BCG 矩阵、IE 矩阵和大战略矩阵；第三阶段决策阶段使用定量战略规划矩阵（QSPM）。SWOT 矩阵通过优势、劣势、机会、威胁的匹配生成 SO、WO、ST、WT 四种战略，资料以耐克公司为例做了完整演示。SPACE 矩阵从财务态势、竞争态势、环境稳定性态势和产业态势四个维度判断企业应采取进攻、保守、防御还是竞争战略。BCG 矩阵以相对市场占有率和产业增长率为坐标，将业务分为明星、问题、现金牛和瘦狗四类，分别采取发展、维持、收获和放弃策略。IE 矩阵用 IFE 和 EFE 的加权评分将业务分为增长发展、坚持保持、收获剥离三个区域。大战略矩阵以市场增长和竞争地位为坐标划分四个象限。QSPM 则通过吸引力评分对备选战略进行量化比较。

第七章讲战略实施中的管理与运营问题。联想集团 CEO 的观点代表了核心判断：制定正确的战略固然重要，但战略执行到位才是企业成败的关键。战略制定是思维过程、注重效益，战略实施是操作过程、注重效率。实施涉及建立年度目标、制定政策、配置资源、管理冲突、调整组织结构、培育支持战略的文化、将绩效与报酬挂钩、克服变革阻力等一系列工作。组织结构有四种基本类型：职能型、事业部型、战略业务单元结构和矩阵型，战略变化将导致组织结构变化。冲突管理有回避、缓解和正视三种方法。培育支持战略的文化可通过正式陈述、榜样示范、奖励制度、故事传说、组织设计等十种途径。

第八章聚焦战略实施中的营销、财务、研发与管理信息系统问题。营销方面，市场细分和产品定位是两个关键因素，营销组合包括产品、渠道、促销和价格四个变量。财务方面涉及资本结构决策、预计财务报表分析、财务预算和企业价值评价，EPS/EBIT 分析用于比较发行股票与借债的效果。研发有三种主要方法：做新技术产品的领头羊、成为成功产品的创新性模仿者、做低成本生产者。管理信息系统则通过信息收集检索存储、协调事业部活动、降低成本来支撑战略实施。

第九章是战略评价与控制。"企业在成功的巅峰时往往最为脆弱"，战略过时和战略偏差是两大背景。鲁梅尔特提出了战略评价的四条标准：一致性、协调性、可行性和优越性。战略评价的三项基本活动是考察战略内在基础、度量绩效与偏差分析、采取纠正措施。评价工具包括全面预算管理、标杆管理、财务控制和平衡计分卡。平衡计分卡从财务、顾客、业务流程、学习与成长四个维度将战略落实为可操作的衡量指标，使绩效管理从人员考核工具转变为战略实施工具。资料还介绍了权变计划和审计在战略评价中的作用。

第十章探讨商业伦理、社会责任和环境可持续性。商业伦理是指导企业决策和行为的准则，资料以安然、世通等财务欺诈案和葛兰素史克商业贿赂案说明伦理缺失的严重后果。社会责任是组织在法律要求之外采取的保护或促进生物福祉的行为，星巴克在 911 事件中向救援人员收费的处理失当严重损害了企业形象。环境可持续性要求企业的运营行为保存、保护和改善自然环境，ISO 14000 系列标准是全球企业广泛采纳的环境管理认证体系。企业应积极面对环境问题，通过开发绿色业务、减少浪费节约能源、利用绿色产品特征追求差异化等方式实现可持续发展。

整体而言，这份资料构建了一个逻辑严密、工具丰富的战略管理知识体系，从概念界定到模型应用，从理论框架到案例佐证，层层递进，为理解企业如何在复杂环境中制定、实施和评价战略提供了系统性的方法论指导。

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